这一部分，大家吐槽较多，总结一句话就是：部门之间的协作能力较差，1、要么不理，2、要么就只自己的，不理别人死活；3、实在不行，就拖，耗。

你以为就只有这么多吗？当然不止，还包括以下6种可能：

1、对方立场坚定即使你给与了多套方案，但是对方给予的答案永远是否定的，有句话是：理都懂 然并卵。都在各自的立场上不想退让一步，感觉不是在沟通而是在对立面，没有共同解决问题的意识，而是争强好胜，才能体现自己的价值一般

2、涉及其他部门的操作标准，不同的人，给的标准不一样，这个时候，会比较被动

3、扯皮的太多，做事的太少。只顾自己的部门利益，缺乏大局观

4、都以自己权益为重，本来认为就是他们的问题又不能拿权利约束，所以遇到问题大家都推脱责任，要么压根不管！

5、（1）客服反馈的问题技术研发部门觉得不重要，不愿意推动事情；

（2）不愿意花力气深层次解决客户问题，只是应付客服反馈的问题

（3）思维方式不一样，沟通不在一个频道上，沟通费劲；

6、（1）隔壁部门的执行不到位，与沟通结果不匹配；

（2）沟通的事情，隔壁部门不理解，不支持，继而无法实施，只能找共同的领导强制执行；

（3）隔壁部门认为侵犯到自己部门的利益，继而拖延，慢慢弱化沟通的效果和结果，最终不了了之。

第三个问题

1、考核方式影响

2、沟通机制

3、领导的影响力

4、部门的影响力

第四个问题

你认为要如何做，才能确保沟通顺畅？

具体的做法，可以分公开层面，以及私下的处理这两种思路：

一、公开：

1、建立相关沟通的机制

2、找一个利益的共同点，

3、方式+跟踪+压力。前面说的邮件方式沟通再加当面或者电话沟通。。然后定时跟踪，要自己主动 不能依靠对方给答复～最后就是这样处理不到位的话只能反馈到公司

4、流程方面我觉得需要建立完整的分工和责任到人，哪个部门干什么事情？出了问题谁负责？但是这个还有点就是需要大家有共同的目标，领导可以强制干预的特例需求，绩效考核也要基于共同目标的情况下进行合理制定，做到你中有我需要的我中需要你帮助的！

5、OKR结果导向，严格的绩效管控有助于约束行为

6、建立一个透明的流程机制：我们是做外卖，客服下单的及时性、准确性是客服的责任，质检检查出错误每单都会有罚款啊，相对的，物流也是一样，如果出现派送不及时、送错产品，也会罚款。

7、要有一个给力的系统，方便查询、在出现问题的时候，及时锁定问题环节在哪里？

8、换位思维的体验：部门间互相流程穿越，体验其他部门的工作一段时间。

9、海尔实行内部市场链，客户化，下一环节是上一环节的客户，内部市场化，减少了推诿扯皮

10、领导的沟通能力：按照规范和程序，95%的沟通问题都能得到解决，剩下5%的沟通问题可以通过其它方式解决。但从了解的中国企业情况来看，60%的问题能通过程序解决就相当不错了。除了企业发展程度的原因，还有一个原因是，中国人讲人情，讲感情，是感性的。

二、私下处理：

1、多一些直接间接的交流，加个微信没事儿点个赞，跟谈恋爱一样，你不能平时不联系，想亲热的时候再联系。

2、多帮助其他部门，累积感情，这样下次要麻烦的时候，也不会显得唐突了

3、不要把所有的跨部门工作想得理所当然，不要指望别人都是好人，你觉得重要的事情还可能不如别人午饭吃啥重要

4、其实人情也不一定是坏事情，以前在外包需要负责项目招聘，招聘部门对接公司N多项目，我就没事就去和招聘部门聊天，大家熟悉了问题解决起来会快不少。

第五个问题

你自己在跨部门沟通的工作中能做什么？

1、希望沟通中能：（1）换位思考；（2）不争执，不争辩。（3）严禁看笑话式，告状式，指责式表达，不许指责和批评其他部门，只找自己原因，并且必须提出改善建议。

2、对于基层管理者来说，首先，要多了解公司的各种政策、方向，也要理解公司相关活动、策略的调整背后的原因，再用自己的了解，去和所在团队的员工分享，沟通，争取 得到大家的理解，支持，只有这样，一些策略才能落实下去，才能避免人为的误会，也帮助自己团队，避免很多无谓的问题。

3、还有就是多发现自己的优势，衡量利弊，有效置换资源，不打无准备之仗！

4、分四点来说

（1）需要与其他部门合作时，我一定会思考清楚我要什么，这个部门是不是能给我，如果找员工合作，会和其主管先沟通，了解其工作饱和度，在做合理安排

（2）多沟通，了解其他部门的做事风格，用对方喜欢的方式办事

（3）找到利益共同点，时提升项目整体KPI还是提升自身的能力

（4）完成合作，当面感谢。

5、我来说说我从上面学到的：

（1）以后去沟通之前我会在平时的时候多跟不同的部门去混脸熟，聊感情，做到很好的理解对方的感想和需要的东西是啥，做到知己知彼百战不殆。

（2）下次在沟通的时候我会提前做好几套方案的选择，轮番轰炸，挑明对方的利益以及我们有他需要的东西，让对方知道我们是可以平等沟通的

（3）换位思考。不能一直站在自己的立场上，保持双方的互利互惠

（4）和领导建议规划完整的制度和流程，责任到人。

6、我谈四点自己的看法

（1）做好沟通前准备（问题是什么？需要对方做什么？对方为什么要做能得到什么好处？）

（2）提升自己的影响力（平时就维护好跨部门的人员关系，不要有问题的时候才去找人！）

（3）根据问题提出流程建设需求，通过领导的协助将一些灰色业务分工明确避免再次扯皮！

（4）沟通后的问题要落到实处，例如会议后的分工让相应负责人签字，责任到人！